Omul a avut întotdeauna o puternică dorință irațională și ireprimabilă de a cunoaște măcar, dacă nu a și controla, viitorul.
Spun „irațională„, pentru că nu are nici un temei logic: însăși actul anticipării e de natură să modifice cursul evenimentelor. Dacă, prin absurd, eu aș ști că mâine voi fi călcat de o mașină, nu voi mai ieși din casă, și prin urmare tragedia nu va mai avea loc.
Când spun „ireprimabilă„, mă gândesc câte minute prețioase de emisie consumă televiziunile cu horoscopul zilei, nu din cauză că acționarii ar fi niște ocultiști care ne vor binele cu tot dinadinsul, ci din motivul mult mai prozaic că oferta urmează cererii.
Divinația e veche de când lumea.
Prezicerile au fost folosite atât în traiul de zi cu zi cât și în conducerea unor imperii. În dorința de a se legitima, prezicătorii au încercat mereu să se deghizeze în haina onorabilă a religiei sau a științei. Așa că au „citit” viitorul și în Biblie și în stele. Sau, mai nou, în planul de proiect.
Acum să nu ne închipuim că „s-a întâlnit hoțul cu prostul”, adică avem de-a face cu niște farsori geniali care prostesc întreaga lume, mai puțin pe mine. Ar fi o greșeală să credem că atunci când împărații de ieri sau politicienii și managementul de azi fac niște lucruri ce ni se par absurde, o fac din naivitate și nu servindu-și propriile interese. Prezicătorul care nu intuia cam ce voia împăratul să audă, avea zilele numărate.
La fel, nici managerul de proiect „insensibil” la semnalele conducerii nu e prea bine văzut.
În articolele anterioare pe aceeași temă am observat că unii cititori s-au arătat cam dezamăgiți de demersul meu de a coborî „nobila artă și știință” a managementului de proiect de pe piedestalul ei ezoteric, aducând-o la nivelul „vulgului” neprofesionist, așa că profit de rândurile de față pentru a aduce niște limpeziri.
În primul rând, indiferent de tema pe care o atac, mă gândesc de fiecare dată la provocarea lui Einstein.
El spunea că, dacă nu poți explica un lucru unui copil de 6 ani, înseamnă că nu l-ai înțeles. Evident, am mai coborât ștacheta accesibilității, deoarece ar fi ridicol să credem că aș putea avea astfel de cititori aflați la o vârstă la care majoritatea copiilor încă se mai luptă cu literele. Încerc să scriu accesibil nu din populism, ci fiindcă ar fi neonest să-mi maschez ignoranța sau dogmatismul în spatele unor bălmăjeli „inteligente” în jargon corporatist.
În al doilea rând, sunt de părere că degeaba înveți ceva dacă nu pui în practică.
Nu simt nici cea mai mică pornire academică de a ține discursuri despre discursurile altora; dacă vreți să știți ce gândesc alții, luați o carte sau mergeți la un curs. Prin urmare, scriu despre proiecte așa cum scriu despre copii sau orice alt subiect: pe baza experienței proprii, și nu a patalamalelor pe care le dețin, utile și ele dar în alte situații.
Spre exemplu, mi s-a cerut, nu de puține ori, să planific, la nivel de zile sau chiar ore, activitatea echipei în proiecte ce durau ani.
Și nu, nu lucram într-o șaormerie, ci în dezvoltare software, un domeniu în care cerințele beneficiarului și prioritățile firmei se sucesc de la o zi la alta. Mai mult de atât, nu mi s-a întâmplat asta în vreo firmă mică, ci doar la „case mari”, cele cu clienți bănoși, deci pretențioși și răsfățați. Evident, nivelul de detaliu care mi se cerea era aberant: ia încercați să vă planificați propria activitate pentru un an, la nivel de ore.
Iar voi vă cunoașteți cel mai bine, nu?
De ce avea nevoie conducerea de o astfel de planificare? Ca să vadă cât de profitabil era fiecare programator; știau cât costă, îi mai interesa ce venituri aduce și eventual dacă mai poate fi implicat în alte proiecte.
M-ați mai putea întreba: „Și care e problema? Ce dacă e absurd? Nu erai plătit pentru asta?”
Până la un punct, niciuna. Nu eu am făcut lumea așa cum este, așa că nu simt nevoia să îndrept orice lucru îmi iese în cale și mi se pare strâmb. Cu o condiție, totuși: să nu mă afecteze. În cazul de față, nu mă deranja planificarea în sine, deși dura o grămadă de timp să o fac, ci mi se părea absurd faptul că urma să mi se ceară socoteală pentru abateri.
Doar eu făcusem planificarea greșit, nu?
Chiar dacă nu așa se petrec lucrurile peste tot, asta nu înseamnă că în alte părți lucrurile sunt mai puțin absurde în materie de planificare. De ce? Fiindcă ignorăm, sau mai degrabă ne facem că nu știm, ceea ce ne spun psihologii: estimările făcute „din burtă”, pe bază de intuiție, sunt hiper-optimiste. Și inconsistente pe deasupra. Nu trebuie să fii mare cercetător în psihologie ca să te convingi de asta: e suficient să ceri aceeași estimare unor experți diferiți. Sau aceluiași expert, la momente de timp suficient de îndepărtate unul de altul.
Tot psihologii ne arată că pentru a obține estimări de calitate, trebuie să ne bazăm pe algoritmi și date statistice, nu pe intuiție. Mai ales, adaug eu, când aceasta e influențată de „cei de sus”. Spre deosebire de experți, în timp formulele se dovedesc a fi mai precise și dau mereu același rezultat.
Formule, cifre…
Până aici sună frumos, dar din păcate experiența mi-a arătat că e foarte puțin probabil ca o firmă să aibă date istorice legate de proiectele anterioare, cu atât mai puțin o metodă de a le transforma în estimări. De ce? Fiindcă din colectarea acestor date firma nu face bani.
Ce facem atunci?
Se pare că de voie, de nevoie, ne întoarcem de unde am plecat. Apelăm iar la planificarea bazată pe intuiție, în virtutea principiului „un plan prost e mai bun ca niciunul”. OK, dar cu o diferență: asigurați-vă că acum faceți cunoscut lucrul acesta, din capul locului, tuturor celor „de deasupra” care vă pot trage la răspundere. Și „lătrați” tare, ca să vă asigurați că aud toți, ca nu cumva să vă reproșeze cineva mai târziu că „vai, dacă era așa important, trebuia să tragi și tu de mine”.
Decât să nu dormiți voi bine noaptea, mai bine dați-le lor insomnii!
